Masz prawo czuć, to co czujesz

Masz prawo czuć, to co czujesz

Napiszę krótko.
Napiszę to, co sama potrzebuję sobie powtarzać i słyszeć od innych.
Napiszę to, co codziennie powtarzam moim Klientkom, Klientom.
Napiszę to, co wybrzmiewa w każdej rozmowie, w każdej sesji, którą teraz prowadzę czy to z liderem, właścicielem firmy, rodzicem, dyrektorem, czy HR managerem.
Czy to z kobietą, czy z mężczyzną…
Moi drodzy 
Tak!
Czucie emocji, jest OK.
Przyznawanie się do swoich emocji, jest OK.
Proszenie o wsparcie, jest OK.
Przyjmowanie wsparcia, jest OK.
Przyznając się do swoich emocji dajemy sobie szansę na spokój, ukojenie, na wsparcie, na rozwiązania, na pisanie swojej historii.
Tłumienie swoich emocji.
Maskowanie ich.
Przykrywanie złością.
Znieczulanie alkoholem.
To nie są dobre dla nas drogi…
Nie.
Nie tędy droga …

Najgorsze myśli, jakie możemy sobie wkręcić będąc zanurzoną, czy zanurzonym w swoje emocje to myśli o tym, że nie możemy czuć tego, co czujemy i to, że nie zasługujemy na wsparcie.
Zawsze możemy czuć.
Zawsze zasługujemy na wsparcie.

Pamiętajmy o tym.
Codziennie.

Dobranoc.
Wdech.
Wydech.
Spokój.

Karty „Ludzki rozwój – Ludzka zmiana” – moje nowe dziecko

Karty „Ludzki rozwój – Ludzka zmiana” – moje nowe dziecko

Zapraszam Was do zapoznania się z moim nowym dzieckiem, z kartami „Ludzki rozwój – Ludzka zmiana”.

Karty stworzyłyśmy razem z Joanną Grelą z myślą o tym, by w pracy ze zmianą łączyć dwie perspektywy. Perspektywę obiektywną wyniesioną z różnych teorii zmiany. I perspektywę osobistą, która wyłania się przy okazji zmian przechodzonych przez każdego z nas, każdą z nas inaczej. 

Zestaw składa się ze 105 (przepięknych!:) kart podzielonych na trzy talie:

  • TEORIE ZMIANY (37 kart)
  • METAFORY ZMIANY  (25 kart)
  • NIUANSE ZMIANY (40 kart).

Zestaw zawiera także 3 karty z tytułem: „TEORIE ZMIANY”, „METAFORY ZMIANY”, „NIUANSE ZMIANY”, które ułatwiają ekspozycję kart podczas pracy z grupami i zespołami.

Wszystko zapakowane jest w mocne pudełko, w środku znajdziesz także bardzo praktyczną instrukcją (60 stron) ze wskazówkami jak skorzystać z kart. Z kartami mozna też pracować online.

Każda karta z jednej strony ma barwny obrazek, plamy odróżniającej poszczególne talie oraz  podpis na drugiej stronie. Dzięki temu karty są czytelne i jasne, a osoby nieposiadające psychologicznego wykształcenia z łatwością z nich skorzystają podczas wspierania swoich klientów, uczestników szkoleń, czy członków zespołu w procesie przechodzenia przez zmiany.

TEORIE ZMIANY

W skład tej talii wchodzą karty opisujące wybrane przez nas teorie mówiące o zmianie z naukowego punktu widzenia, na przykład Teoria zmiany/żałoby – E. Kübler-Ross, Fazy zmiany – K. Lewin czy Wzór na zmianę – R. Beckhard. Są to użyteczne modele, które ułatwiają mówienie o zmianie, rozumienie jej etapów i oswajanie zjawisk, które jej towarzyszą.

Ta talia przydatna jest szczególnie, gdy chcemy pokazać, że zmiana to proces, który wymaga czasu. Użyteczna jest także w momencie kontraktowania celów i efektów, podczas kryzysowej interwencji, kiedy potrzebna jest zmiana perspektywy patrzenia oraz w wielu innych sytuacjach (więcej propozycji w instrukcji).

METAFORY ZMIANY

Każdy człowiek jest inny, dlatego każdy może inaczej rozumieć zmianę, a tym samym inaczej ją definiować. Talia Metafory Zmiany została stworzona, aby pokazać, że zmiana może mieć różne znaczenie, sens, dynamikę, że każdy odbiera ją nieco inaczej.  

W talii znalazły się różnorodne, zbierane przez lata naszych doświadczeń, metafory, które opisują co spotyka ludzi w zmianie. To np. powrót do domu, pory roku, kiełkowanie.

Ważnym sposobem wykorzystania tej talii jest wsparcie w nazwaniu tego, co klienci/pracownicy myślą o zmianie. Metafora pozwala pracować głębiej, szybciej dotykać sedna obaw czy trudności. Talia świetnie sprawdza się także podczas kontraktowania procesów rozwojowych, na przykład podczas sesji trójstronnych w biznesie – pozwala nazwać i uwspólnić efekty do jakich wszyscy dążą.

 

NIUANSE ZMIANY

Niuanse zmiany to  pewne subtelności, delikatne i trudno uchwytne zakamarki zmiany, często niewidoczne na pierwszy rzut oka. To emocje, odczucia, które podczas przechodzenia przez zmiany czasem chcemy przemilczeć, albo ukryć.

W talii zawarte zostały różnorodne potrzeby, stany, uczucia towarzyszące człowiekowi będącemu w procesie zmiany. Są to słowa i obrazy pokazujące np. porzucenie winy, entuzjam, wrażliwość, straty.

Ta talia będzie pomocna w otwieraniu na rozmowę o emocjach. Bardzo sprawdzi się w zespołowych spotkaniach. Ma zastosowanie w psychoedukacji, w momencie „utknięcia” w procesie rozwojowym, na początku współpracy i jako jej mocne domknięcie.

Stosowałam je w sesjach zespołowych np. kiedy trzeba było omówić emocje związane ze zwolnieniem pracownika. Ułatwiły wszystkim otworzenie się na rozmowę o tym, co każdy czuje, co myśli, czego oczekuje w przyszłości.

 JAKA JEST CENA KART?

  • Standardowa cena kart to 650 pln netto.
    • W związku z premierą kart oferujemy zniżkę 10% oraz przesyłkę GRATIS.
    • Cena promocyjna wynosi więc 585 pln netto i obowiązuje do końca maja 2020r.

 

ŚLEDŹ NASZE DZIAŁANIA NA BIEŻĄCO

  1. Nasz profil na facebook 
  2. Jeżeli chcesz podejrzeć nasze karty z bliska, obejrzyj webinar, który zrealizowałyśmy 21 kwietnia 2020r. 
  3. Jeżeli chcesz podejrzeć karty „Ludzki Rozwój – Ludzka zmiana” w działaniu, to obejrzyj recenzję, którą przygotowała Małgosia Leduchowska, czyli pierwsza Gadżerciara RP.
  4. Zapisz się na najblizszy webinar, który odbędzie się 7 maja 2020 r. o 20:30. Zapis TUTAJ

 

Tekst powstał we współpracy z Joanną Grelą, Asię znajdziecie TUTAJ.

Jeżeli macie pytania piszcie, dzwońce – chętnie odpowiem Wam na wszystkie pytania 🙂

Jeżeli chcesz zobaczyć więcej zdjęć zerknij tutaj:

O coachingu, coachingu narzędziowym i byciu szefem

O coachingu, coachingu narzędziowym i byciu szefem

Czasami jak patrzę na częstotliwość moich postów blogowych myślę sobie, że utrzymywanie zakładki „blog” na mojej stronie nie ma większego sensu … Bo w sumie piszę kilka razy w roku, zamiast kilka razy w miesiącu. Często obiecuję sobie i innym, że napiszę a nie piszę … jestem do bani, a nie bloger myślę sobie.

 Ale ponieważ za sprawą mojej „bratniej duszy” <3 Gosi Olewnik trenuję wobec siebie podejście self-compassion to tak często jak pojawiają się te okrutne myśli, próbuję, przynajmniej się staram odrzucić je precz i podejść do siebie z wyrozumiałością, życzliwością i wdzięcznością zamieniając wewnętrznego krytyka na racjonalną mentorkę. Po co? A po to, by dać zrozumienie dlaczego tak rzadko piszę i tym samym zachęcić samą siebie do pisana. Otóż piszę rzadko nie dlatego, że nie mam o czym pisać. Bo mam – mój notes blogowy (bo tak, takowy prowadzę) pęka w szwach od ilości zapisanych myśli i sentencji. Otóż piszę rzadko nie z lenistwa, tylko raczej z nadmiaru zajęć, ciągle otwierających się przede mną szans i możliwości, jak i naturalniej konsekwencji takiego stanu rzeczy, czyli chronicznego braku czasu. Tak! Z tym czasem może mam i problem dlatego, kolejny wpis będzie właśnie o moich wzlotach i upadkach związanych z zarządzaniem czasem, które jak się okazuje po lekturze pewnej książki nie są tylko moje J

Także ten z życzliwością dla siebie i z wdzięcznością muszę stwierdzić, że ten rok który za moment się skończy był rokiem intensywnego zgłębiania, promowania tematu, który jest mi niezwykle bliski, który idealnie wpasowuje się w moje coachingowo – trenerskie wartości i którym jest „coachingowe podejście w zarządzaniu”. Ten temat skradł moje trenerskie serce, a kilka słów pisałam o tym podejściu TU. I co pragnę podkreślić, w 2017 roku prowadziłam warsztaty głównie z niego, wspierając w rozwoju z tego tematu łącznie około 100 menedżerów. Tak piękna jest liczba! Sama jej sobie zazdroszczę i stwierdzam z czułością „gdy nie pisałam, to rozwijałam. I to rozwijałam z sensem i z odwagą”.

I o tym będzie ten wpis, a raczej o książce po którą sięgnęłam, bo tego tematu dotyczy. O jakiej książce mowa? O książce „Szef w roli coacha” autorstwa dwóch doświadczonych trenerów i menedżerów Roberta Zycha i Wojciecha Badury. Więcej informacji o tej książce możesz znaleźć TU.

O czym jest ta książka?

Dla kogo jest ta książka?

I czy warto po nią sięgnąć?

Bo pewnie te trzy pytania pojawiają się jako pierwsze, gdy widzisz okładkę  jeszcze nieczytanej książki.

Po kolei…

O czym jest ta książka?

O metodzie wsparcia rozwojowego upowszechnionej pod nazwą coaching on the job – a przez autorów zamiennie nazywanej coachingiem narzędziowym.

Czym jest więc coaching on the job, czyli coaching narzędziowy? Odpowiadając na te pytanie najkrócej jak się da, bo przecież jest o niej cała książka … jest to metoda:

  • polegająca na partnerskiej współpracy dwóch osób, z których jedna – coach – tu w szczególności, szef menedżer, pomaga drugiej – podopiecznemu, czyli pracownikowi w dokonywaniu konkretnych, określonych zmian w pracy, a także w życiu,
  • jest to metoda bazująca na obserwacji podopiecznego w pracy i rozmowie, w której ów podopieczny zapraszany jest do spojrzenia na swoją pracę, działania, myślenie z innej perspektywy – tak by zwiększyć efektywność swoich działań,
  • a także bazująca na założeniu, że to podopieczny sam szuka rozwiązań oraz je wdraża, a rolą coacha jest towarzyszenie mu w tym procesie, a nie wyręczanie go.
  • jest to metoda, której cechą charakterystyczną jest zapewnienie podopiecznemu okazji do bezpiecznego przećwiczenia nowych umiejętności zawodowych. Stąd też określenie „on the job” i „narzędziowy”. Ten rodzaj coachingu skupia się bowiem na dostarczaniu podopiecznemu narzędzi – nowych umiejętności, sposobów działania – wprost do zastosowania w pracy, podczas realizowania działań zawodowych.
  • w coachingu narzędziowym stosowanym przez przełożonego ważne jest to, że proces coachingu może zainicjować zarówno menedżer zaniepokojony efektami pracy pracownika, jak i pracownik, chcący skorzystać z wsparcia przełożonego, by zwiększyć swoją efektywność. Ważne, wręcz kluczowe jest jednak to, że w tym rodzaju coachingu, jak i w każdym innym – pracownik musi być świadomy, że to podejście jest wobec niego stosowane i powinien przejawiać motywację, chęć zmiany i rozwoju. Bez inicjatywy pracownika, który jest beneficjentem coachingu to podejście nie zadziała. Ręczę, że nie zadziała … jak i każde inne.
  • To co ważne stosowanie tego podejścia wobec pracowników „zwalnia” przełożonego z obowiązku bycia wszechwiedzącym, ja to nazywam z obowiązku bycia „wielepem”, który ZAWSZE daje GOTOWE i DOSKONAŁE ROZWIĄZANIA. A zachęca z kolei do bycia bardziej partnerem w relacji z podwładnym.

… i więcej nie napiszę. Po więcej musicie sięgnąć do tej książki.

Dodam tylko, że autorzy bardzo słusznie i bardzo im za to dziękuję stawiają granice pomiędzy coachingiem narzędziowym, a coachingiem rozwojowym, który jest mi osobiście bardziej bliższy. Jakie to różnice?

  1. Po pierwsze coaching on the job (narzędziowy) polega na obserwowaniu swojego podopiecznego, pracownika podczas realizowania przez niego zadań zawodowych. Podczas gdy coaching rozwojowy tego nie wymaga i bez takiej możliwości też jest skuteczny.
  2. Coaching on the job, jak wskazuje nazwa odbywa się w pracy, na stanowisku pracy – podczas gdy coaching rozwojowy może być realizowany w dowolnym miejscu, w oderwaniu od miejsca pracy, często też zdalnie.
  3. Coaching rozwojowy może dotyczyć różnych obszarów – związanych z pracą, rozwojem osobistym, kwestii prywatnych – podczas gdy coaching on the job dotyczy pracy, tylko pracy i spraw z nią związanych.
  4. Istotnym elementem coachingu on the job jest trening nowych umiejętności – czyli próbowanie, eksperymentowanie z nowymi umiejętnościami. Przy czym w coachingu rozwojowym ten etap nie musi występować, bądź nie występuje w ogóle. Coaching rozwojowy nie musi dotyczyć tematu umiejętności.

Dlaczego podkreślam te różnice? Ponieważ one uświadamiają mi, i to była cenna refleksja, jaka pojawiła się u mnie przy czytaniu tej książki, że prowadząc warsztaty z podejścia coachingowego w zarządzaniu promuję podejście, które łączy w sobie coaching rozwojowy z coachingiem on the job (trzymając się definicji przyjętych w tej książce) – przy czym myślę, że w proporcjach 70% do 30% na rzecz coachingu rozwojowego. Jednak podejście rozwojowe jest mi aktualnie bliższe.

Tyle w temacie definicji. Więcej, powtórzę się, możecie przeczytać w książce.

 Dla kogo jest więc ta książka?

Jest to zdecydowanie książka dla menedżerów. Ale nie dla coachów. Szczególnie nie dla coachów doświadczonych. Chyba, że jesteś coachem zakręconym na punkcie coachingowego podejścia w zarządzaniu. Tak jak ja 🙂 Dla jakich menedżerów jest więc ta książka?  

  1. w szczególności dla menedżerów, którzy dopiero rozpoczynają swoją przygodę z coachingiem i zaczynają interesować się tym, jak to podejście wpleść w swoje codzienne zarządzanie. Książka ta w sposób bardzo precyzyjny, konkretny, momentami elementarny wyjaśnia bowiem na czym polega to podejścia i czym różni się od podejścia dyrektywnego, opartego na  dostarczaniu pracownikom gotowych rozwiązań, kontroli i sztywnego rozliczania z efektów.
  2. przede wszystkim dla menedżerów sprzedaży zarządzających handlowcami, co daje łatwość obserwowania i analizowania ich pracy, a więc i prowadzania coaching on the job.
  3. ale też mistrzów produkcji, czy liderów zmian, którzy w firmach produkcyjnych mają stały kontakt z swoimi pracownikami. Widzą ich postępy, widzą ich sukcesy, ale widzą też błędy, porażki, niedociągnięcia, które wymagają omówienia i uważnej analizy nad zachowaniami pracownika, szczególnie gdy okazuje się że dawanie im bezrefleksyjnych poleceń, bez wsparcia w treningu nie działa.
  4. przede wszystkim dla menedżerów, którzy zarządzają pracownikami w fazie wzrostu, uczenia się, u których stały trening nowych umiejętności jest codziennością i stałą potrzebą.

Mam jednak poczucie, że menedżerowie, którzy bardziej chcą prowadzić z swoją kadrą coaching rozwojowy – czyli są mniej nastawieni na trening umiejętności, a także nie mają szans na obserwowanie swoich ludzi w działaniu – mniej skorzystają z tej pozycji. Mniej, ale nie znaczy, że wcale. Pragnę podkreślić, że jeżeli jesteś menedżerem, którego pracownicy to eksperci nie wymagający stałego uczenia się nowych umiejętności to pewnie będziesz bardziej zainteresowany coachingiem rozwojowym. Coaching rozwojowy może się sprawdzić, gdy Twoja kadra nie przychodzi do Ciebie po radę, po rozwiązanie, nie przychodzi też po trening, ale po refleksję. Refleksję nad decyzją, którą ma podjąć, czy też nad rozmową która jest przed nimi.  

 

Czy warto po tę książkę sięgnąć?

Myślę, że warto – choć decyzję musisz podjąć sam.

Podsumowując, oto kilka pytań, na które znajdziesz odpowiedzi w tej książce. A podkreślę, że są to pytania, które, albo często padają z ust menedżerów na warsztatach, które prowadzę właśnie z coachingowego podejścia w zarządzaniu. Albo są pytaniami, na które warto (bardzo warto, po prostu …) znać odpowiedzi, jeżeli chcesz stosować i promować coaching, coaching on the job, czy coaching rozwojowy w organizacji.

Jakie to pytania?

  1. Jak wprowadzić coaching on the job w swoim zespole? Jak zapowiedzieć stosowanie tej metody swoim ludziom?
  2. Czym jest kontrakt coachingowi i z jakim punktów powinien się składać? Każdy proces coachingowy, czy to prowadzony przez menedżera; czy to prowadzony przez coacha zewnętrznego powinien mieć punkt wyjścia właśnie w kontrakcie.
  3. Czym różni się coaching on the job od oceny okresowej? To ważne pytanie, ponieważ „obowiązek” obserwowania pracownika w trakcie w pracy, który jest kluczowym elementem składowym tego rodzaju coachingu może budzić taką pokusę, by coaching łączyć z oceną. Czy też do oceny sprowadzać, co jest dużym błędem, a wręcz nadużyciem.
  4. Czym się różni coaching on the job od informacji zwrotnej? Ale też czym jest „dobra” – konstruktywna i rozwojowa informacja zwrotna?
  5. Co robić, gdy pracownik neguje sens pracy tą metodą? Jak go do tej metody przekonać?
  6. Dlaczego coaching on the job NIE może służyć do tego, by podopieczny – pracownik realizował TYLKO cele rozwojowe narzucone przez przełożonego?
  7. Dlaczego w coachingu, także tym narzędziowym jest bardzo, bardzo, bardzo mało miejsca na dawanie gotowych rozwiązań i dobrych rad?
  8. Dlaczego coachujący menedżer powinien stale „pracować” z swoimi przekonaniami? Przyglądać się im, rozumieć je, zmieniać gdy okazują się ograniczające dla jego i jego pracy.

 

Tyle. Więcej nie napiszę. Po więcej musisz sięgnąć sam, sama 🙂

Ps.

I coś ode mnie na koniec. Nie wiem, czy wiesz  że nagrywam podcasty? Czyli audycje, rozmowy o tym co dla mnie jako coacha, psychologa ważne. Jedną z nich dedykowałam właśnie coachingowemu podejściu w zarządzaniu – temu jak menedżer może korzystać z coachingu w swojej pracy. Posłuchaj! Zapraszam!! Możesz posłuchać na mojej stronie TU, bądź bezpośrednio na soundcloud, czyli TU.

 

Menedżer coachem? Tak? Czy to możliwe?

Menedżer coachem? Tak? Czy to możliwe?

Od razu odpowiem.

Możliwe, ale mało prawdopodobne. I często nie potrzebne. Rzadko rekomendowane. Częściej wręcz odradzane.

Nie każdy menedżer może być coachem. Nawet nie każdy powinien, ani nie musi. Kropka.

Dlaczego? Jest kilka ograniczeń, o których chętnie napiszę, przy kolejnej okazji. Ale te ograniczenia krążą wokół takich pojęć jak < struktura organizacyjna >,< poufność >, < brak zbieżności celów >, < wymóg oceny i rankingów >, <ciągły brak czasu na budowanie procesu coachingowego> . Tych 5 zjawisk organizacyjnych istotnie ogranicza możliwość budowania „prawdziwej” relacji coachingowej między coachem – menedżerem, a pracownikiem. Ale dziś na tyle.

Bo dziś chcę bardziej skupić się na tym, że każdy menedżer może i nawet powinien w stosunku do swoich pracowników przyjmować podejście coachingowe, wspierając w ten sposób efektywność i rozwój swojej kadry. 

A dlaczego?

Dlatego, że podejście coachingowe to podejście zakładające wzmacnianie i wykorzystanie potencjału pracowników, przy jednoczesnym uczeniu ich samodzielności i odpowiedzialności za siebie i swoją pracę, a także ciągłe stymulowanie ich do stawiania i realizowania celów. To podejście, u którego podstaw stoi postawa. Postawa menedżera będąca indywidualną mieszanką zaufania, szacunku, uznania, partnerstwa, troski, refleksyjności i autentyczności.

A prawdopodobnie każdemu menedżerowi zależy na tym jego ludzie ludzi byli odpowiedzialni i samodzielni. By osiągali stawiane im cele. By byli świadomi swojego potencjału i umieli z niego korzystać. By byli twórczy, otwarci – tak, tak, takich postaw u swoich pracowników chcą wszyscy liderzy. To dlaczego by nie spróbować? Dlaczego by nie otworzyć się na podejście coachingowe i zacząć je stopniowo implementować w organizacji?

Warto! Warto bo?

Bo tak wiele teorii i badań potwierdza, że partnerskie podejście do swojego zespołu, podejście oparte na zaufaniu i wzmacnianiu indywidualnego potencjału pracowników, szczególnie pracowników wiedzy staje się nie tylko trendem, ale oczekiwaniem, któremu liderzy przyszłości będą musieli po prostu sprostać.

Okazuje się bowiem, że dzisiejsi pracownicy są już „zmęczeni” tradycyjnym podejściem do zarządzania, bądź na nich to tradycyjne podejście po prostu już „nie działa”. Nie chcą mieć szefów, którzy tylko wymagają i tylko rozliczają. Szefów zdystansowanych i skupionych na swojej pozycji. Takich szefów nie chcą słuchać i nie chcą z nimi pracować. Okazuje się także, że mózg ludzki „nie lubi” strachu, poniżania, zawstydzania. Bo gdy mózg tak się „czuje” – to nie myśli, nie jest kreatywny, nie jest otwarty na współpracę – tylko na walkę i ucieczkę. Także dziś, mając tę wiedzę o mózgu powinniśmy budować organizacje oparte na zaufaniu i szacunku, dające pracownikom poczucie bezpieczeństwa i komfortu pracy. Okazuje się ponadto (i w końcu!), że dziś największym zasobem organizacji są tzw. pracownicy wiedzy – pracownicy, którzy dzięki swojej wiedzy, doświadczeniu i kreatywności są w stanie dostarczać pomysły i rozwiązania napędzające większość biznesów. A pracowników wiedzy motywuje najbardziej relacja i środowisko w jakim mogą wzrastać. Bycie zauważonymi i bycie docenionym.

A odpowiedzią na te wszystkie i inne „okazuje się” jest podejście coachingowe w zarządzaniu. I nie chodzi tu o to, by menedżer stał się coachem. Nie!! Nie o taki coaching, jak opisany tu w tym artykule chodzi > https://manufakturarozwoju.pl/coaching-co-dlaczego/. Nie jeszcze raz podkreślę.

W podejściu coachingowym chodzi o to, by zasady i metody coachingowe stosować w budowaniu codziennych relacji z pracownikami. By prezentować postawę opartą na szacunku, zaufaniu, skupieniu. By więcej pytać i jeszcze więcej słuchać.

A w największym skrócie… o co więc chodzi w podejściu coachingowym w zarządzaniu?

Co to jest podejście coachingowe w zarządzaniu?

Co to podejście wyróżnia?

Co je napędza?

 

Chodzi więc o to, by …

Zatrzymać  się, by patrzeć uważnie, z refleksją.

Budować partnerskie relacje, a nie Tylko swoją pozycję.

Nie bać się pytać – zadawać pytania pełne ciekawości.

Słuchać i chcieć usłyszeć!

Darzyć zaufaniem i budować zaufanie.

Rozumieć, a nie tylko oceniać.

Uznawać sukcesy, zamiast budowania poczucie winy.

„Zachwycać” się pracownikiem i efektami jego pracy.

Pamiętać, że „inny” nie znaczy gorszy.

Zachęcać do wyzwań, zamiast stawiać wymagania.

Ukonkretniać cele i oczekiwania.

Mieć odwagę mówić o tym co trudne, może niewygodne

Mówić czasem „nie wiem …”, „zastanowię się …”,

By być L U DZ K I M …

Czy to dużo?

A może to to, czego wszyscy potrzebujemy?

Na ile to podejście różni się od dotychczasowego podejście w zarządzaniu?

….

Jestem bardzo ciekawa Waszych odpowiedzi…

Marta IP

 

Literatura, którą się inspirowałam pisząc o „okazuje się”:

  1. „Jak zarządzać pracownikami wiedzy: 3 wskazówki dla liderów”  HBR Polska.
  2. Raport: „Przywództwo przyszłości Polski lider gotowy na zmiany?”
  3. „Mózg lidera” Madeleine L. Van Hecke, Lisa P. Callahan, Brad Kolar, and Ken A. Paller.
  4. „Menedżer jako coach” Rogers J., Whittleworth K., Gilbert A.

 

X