Masz prawo czuć, to co czujesz

Masz prawo czuć, to co czujesz

Napiszę krótko.
Napiszę to, co sama potrzebuję sobie powtarzać i słyszeć od innych.
Napiszę to, co codziennie powtarzam moim Klientkom, Klientom.
Napiszę to, co wybrzmiewa w każdej rozmowie, w każdej sesji, którą teraz prowadzę czy to z liderem, właścicielem firmy, rodzicem, dyrektorem, czy HR managerem.
Czy to z kobietą, czy z mężczyzną…
Moi drodzy 
Tak!
Czucie emocji, jest OK.
Przyznawanie się do swoich emocji, jest OK.
Proszenie o wsparcie, jest OK.
Przyjmowanie wsparcia, jest OK.
Przyznając się do swoich emocji dajemy sobie szansę na spokój, ukojenie, na wsparcie, na rozwiązania, na pisanie swojej historii.
Tłumienie swoich emocji.
Maskowanie ich.
Przykrywanie złością.
Znieczulanie alkoholem.
To nie są dobre dla nas drogi…
Nie.
Nie tędy droga …

Najgorsze myśli, jakie możemy sobie wkręcić będąc zanurzoną, czy zanurzonym w swoje emocje to myśli o tym, że nie możemy czuć tego, co czujemy i to, że nie zasługujemy na wsparcie.
Zawsze możemy czuć.
Zawsze zasługujemy na wsparcie.

Pamiętajmy o tym.
Codziennie.

Dobranoc.
Wdech.
Wydech.
Spokój.

Moje, nasze uzbrojone  serca  w czasach zmian  i niepewności …

Moje, nasze uzbrojone serca w czasach zmian i niepewności …

Drogi Liderze, Wspaniała Mamo, Szanowny Nauczycielu,

 

Dorosły Człowieku,

Nie lubisz się bać?

Nie lubisz czuć niepewności? Prawda?

Lubisz czuć spokój. Lubisz czuć się pewnie. Lubisz mieć kontrolę.

Nie lubisz się bać, a jednak się boisz…

A jednak czujesz smutek, złość, wstyd …

A jednak czujesz niepewność i zagubienie…

Czy tak masz teraz?

Jak też tak mam. Tak! To ludzkie.

Wszyscy jesteśmy tak skonstruowani, a może i tak wychowani, że zamiast pokazywać swoją wrażliwą duszę, prawdę o swoich emocjach i swoim zagubieniu wolimy to wszystko ukryć.

Ukryć przed sobą, ukryć przed innymi. Ukryć zakładając zbroje.

Zbroję zakładamy, by chronić swoją wrażliwość, udawać że jej nie ma. Zasłonić ją. Nie ujawniać jej przed sobą. Nie pokazywać jej innym. Zakładając zbroję myślimy, że stajemy się silniejsi. Silniejsi, bo wydaje nam się, że wrażliwość to słabość. Wydaje nam się, że wrażliwość – czyli odsłanianie emocji, niepewności i podejmowanie ryzyka – to słabość.

Jednak  … jesteśmy w błędzie, bo wrażliwość słabością nie jest. Wrażliwość to siła. Wrażliwość to odwaga. Wrażliwość to prawda o nas. Wrażliwość to kwintesencja człowieka. Zbroja sprawia, że czujemy się bezpieczniejsi, silniejsi nawet gdy męczy nas dźwiganie dodatkowego ciężaru. Czasami to ciężar przez który kroczymy bardzo blisko ziemi, bez szans na oderwanie się do lotu …

Ponadto, ironia polega na tym, że gdy stoimy naprzeciw kogoś, kto kryje się, bądź osłania maskami lub zbroją, czujemy się sfrustrowani i odłączeni. Oto cały paradoks: „wrażliwość to ostatnia rzecz którą chcę abyś we mnie widział, lecz pierwsza, której w Tobie szukam”. 

Tak piszę Brene Brown w książce z „Z wielką odwagą”, którą z serca polecam.

.

A jeżeli Ty chcesz dowiedzieć się więcej o tym:

  • czym są zbroje? Jakie zbroje zakładamy?
  • dlaczego nam szkodzą? A uwierz mi szkodzą…
  • i jak je luzować, zdejmować, osłabiać ich wpływ na nas?

>> obejrzyj, posłuchaj mojego #livepolkowskiej, który nagrałam na samym początku rozpoczętej kwarantanny i jest właśnie o naszych uzbrojonych sercach.

A tu znajdziesz wszystkie zbroje, o których opowiadałam w trakcie:

 

 [Opracowane własne, na podstawie badań Brene Brown i jej książki „Z wielką odwagą”.]

 

 

Na końcu tego #livepolkowskiej wymieniałam sposoby reagowania pełne wyrozumiałości i empatii,  które mogą wspierać zdejmowanie zbroi u innych, ale też u siebie. Oto kilka zwrotów, które możemy użyć w rozmowie ze sobą i z innymi :

Widzę Cię.

Słyszę Cię.

Jestem ciekawa / ciekawy tego co się z tobą dzieje …

Powiedz / opowiedz mi więcej o tym, co przeżywasz…

Pomóż mi zrozumieć Twoją perspektywę …

Zastanawiam się nad tym, co się u Ciebie wydarzyło …

Jestem ciekawa / ciekaw tego, o czym mówisz …

Próbuję Ciebie zrozumieć, nie byłam / nie byłam w takiej sytuacji. Powiedz mi o tym więcej …

Opowiedz więcej o tym, co się wydarzyło …

Jakiego wsparcia oczekujesz ode mnie teraz?

Co mogę teraz zrobić dla Ciebie?

Co będzie najlepsze teraz dla Ciebie?

Jak możesz o siebie zadbać?

Jak ja mogę zadbać o Ciebie?

***

Moi drodzy, nie bójmy się luzować naszych zbroi.

Nie bójmy się pokazywać nasze prawdziwe, wrażliwe JA.

Pamiętajmy też o tym, że uzbrajając się, by ukryć smutek, strach, złość, niepewność … ukrywamy też radość, poczucie spełnienia, szczęście i tracimy kontakt do tych emocji.

Pamiętajmy  też o tym, że ciężar zbroi ciąży nam, ale też ciąży naszym bliskim.

Pod zbrojami ranimy siebie.

Nosząc zbroję ranimy innych.

Kropka.

O coachingu, coachingu narzędziowym i byciu szefem

O coachingu, coachingu narzędziowym i byciu szefem

Czasami jak patrzę na częstotliwość moich postów blogowych myślę sobie, że utrzymywanie zakładki „blog” na mojej stronie nie ma większego sensu … Bo w sumie piszę kilka razy w roku, zamiast kilka razy w miesiącu. Często obiecuję sobie i innym, że napiszę a nie piszę … jestem do bani, a nie bloger myślę sobie.

 Ale ponieważ za sprawą mojej “bratniej duszy” <3 Gosi Olewnik trenuję wobec siebie podejście self-compassion to tak często jak pojawiają się te okrutne myśli, próbuję, przynajmniej się staram odrzucić je precz i podejść do siebie z wyrozumiałością, życzliwością i wdzięcznością zamieniając wewnętrznego krytyka na racjonalną mentorkę. Po co? A po to, by dać zrozumienie dlaczego tak rzadko piszę i tym samym zachęcić samą siebie do pisana. Otóż piszę rzadko nie dlatego, że nie mam o czym pisać. Bo mam – mój notes blogowy (bo tak, takowy prowadzę) pęka w szwach od ilości zapisanych myśli i sentencji. Otóż piszę rzadko nie z lenistwa, tylko raczej z nadmiaru zajęć, ciągle otwierających się przede mną szans i możliwości, jak i naturalniej konsekwencji takiego stanu rzeczy, czyli chronicznego braku czasu. Tak! Z tym czasem może mam i problem dlatego, kolejny wpis będzie właśnie o moich wzlotach i upadkach związanych z zarządzaniem czasem, które jak się okazuje po lekturze pewnej książki nie są tylko moje J

Także ten z życzliwością dla siebie i z wdzięcznością muszę stwierdzić, że ten rok który za moment się skończy był rokiem intensywnego zgłębiania, promowania tematu, który jest mi niezwykle bliski, który idealnie wpasowuje się w moje coachingowo – trenerskie wartości i którym jest „coachingowe podejście w zarządzaniu”. Ten temat skradł moje trenerskie serce, a kilka słów pisałam o tym podejściu TU. I co pragnę podkreślić, w 2017 roku prowadziłam warsztaty głównie z niego, wspierając w rozwoju z tego tematu łącznie około 100 menedżerów. Tak piękna jest liczba! Sama jej sobie zazdroszczę i stwierdzam z czułością „gdy nie pisałam, to rozwijałam. I to rozwijałam z sensem i z odwagą”.

I o tym będzie ten wpis, a raczej o książce po którą sięgnęłam, bo tego tematu dotyczy. O jakiej książce mowa? O książce „Szef w roli coacha” autorstwa dwóch doświadczonych trenerów i menedżerów Roberta Zycha i Wojciecha Badury. Więcej informacji o tej książce możesz znaleźć TU.

O czym jest ta książka?

Dla kogo jest ta książka?

I czy warto po nią sięgnąć?

Bo pewnie te trzy pytania pojawiają się jako pierwsze, gdy widzisz okładkę  jeszcze nieczytanej książki.

Po kolei…

O czym jest ta książka?

O metodzie wsparcia rozwojowego upowszechnionej pod nazwą coaching on the job – a przez autorów zamiennie nazywanej coachingiem narzędziowym.

Czym jest więc coaching on the job, czyli coaching narzędziowy? Odpowiadając na te pytanie najkrócej jak się da, bo przecież jest o niej cała książka … jest to metoda:

  • polegająca na partnerskiej współpracy dwóch osób, z których jedna – coach – tu w szczególności, szef menedżer, pomaga drugiej – podopiecznemu, czyli pracownikowi w dokonywaniu konkretnych, określonych zmian w pracy, a także w życiu,
  • jest to metoda bazująca na obserwacji podopiecznego w pracy i rozmowie, w której ów podopieczny zapraszany jest do spojrzenia na swoją pracę, działania, myślenie z innej perspektywy – tak by zwiększyć efektywność swoich działań,
  • a także bazująca na założeniu, że to podopieczny sam szuka rozwiązań oraz je wdraża, a rolą coacha jest towarzyszenie mu w tym procesie, a nie wyręczanie go.
  • jest to metoda, której cechą charakterystyczną jest zapewnienie podopiecznemu okazji do bezpiecznego przećwiczenia nowych umiejętności zawodowych. Stąd też określenie „on the job” i „narzędziowy”. Ten rodzaj coachingu skupia się bowiem na dostarczaniu podopiecznemu narzędzi – nowych umiejętności, sposobów działania – wprost do zastosowania w pracy, podczas realizowania działań zawodowych.
  • w coachingu narzędziowym stosowanym przez przełożonego ważne jest to, że proces coachingu może zainicjować zarówno menedżer zaniepokojony efektami pracy pracownika, jak i pracownik, chcący skorzystać z wsparcia przełożonego, by zwiększyć swoją efektywność. Ważne, wręcz kluczowe jest jednak to, że w tym rodzaju coachingu, jak i w każdym innym – pracownik musi być świadomy, że to podejście jest wobec niego stosowane i powinien przejawiać motywację, chęć zmiany i rozwoju. Bez inicjatywy pracownika, który jest beneficjentem coachingu to podejście nie zadziała. Ręczę, że nie zadziała … jak i każde inne.
  • To co ważne stosowanie tego podejścia wobec pracowników „zwalnia” przełożonego z obowiązku bycia wszechwiedzącym, ja to nazywam z obowiązku bycia „wielepem”, który ZAWSZE daje GOTOWE i DOSKONAŁE ROZWIĄZANIA. A zachęca z kolei do bycia bardziej partnerem w relacji z podwładnym.

… i więcej nie napiszę. Po więcej musicie sięgnąć do tej książki.

Dodam tylko, że autorzy bardzo słusznie i bardzo im za to dziękuję stawiają granice pomiędzy coachingiem narzędziowym, a coachingiem rozwojowym, który jest mi osobiście bardziej bliższy. Jakie to różnice?

  1. Po pierwsze coaching on the job (narzędziowy) polega na obserwowaniu swojego podopiecznego, pracownika podczas realizowania przez niego zadań zawodowych. Podczas gdy coaching rozwojowy tego nie wymaga i bez takiej możliwości też jest skuteczny.
  2. Coaching on the job, jak wskazuje nazwa odbywa się w pracy, na stanowisku pracy – podczas gdy coaching rozwojowy może być realizowany w dowolnym miejscu, w oderwaniu od miejsca pracy, często też zdalnie.
  3. Coaching rozwojowy może dotyczyć różnych obszarów – związanych z pracą, rozwojem osobistym, kwestii prywatnych – podczas gdy coaching on the job dotyczy pracy, tylko pracy i spraw z nią związanych.
  4. Istotnym elementem coachingu on the job jest trening nowych umiejętności – czyli próbowanie, eksperymentowanie z nowymi umiejętnościami. Przy czym w coachingu rozwojowym ten etap nie musi występować, bądź nie występuje w ogóle. Coaching rozwojowy nie musi dotyczyć tematu umiejętności.

Dlaczego podkreślam te różnice? Ponieważ one uświadamiają mi, i to była cenna refleksja, jaka pojawiła się u mnie przy czytaniu tej książki, że prowadząc warsztaty z podejścia coachingowego w zarządzaniu promuję podejście, które łączy w sobie coaching rozwojowy z coachingiem on the job (trzymając się definicji przyjętych w tej książce) – przy czym myślę, że w proporcjach 70% do 30% na rzecz coachingu rozwojowego. Jednak podejście rozwojowe jest mi aktualnie bliższe.

Tyle w temacie definicji. Więcej, powtórzę się, możecie przeczytać w książce.

 Dla kogo jest więc ta książka?

Jest to zdecydowanie książka dla menedżerów. Ale nie dla coachów. Szczególnie nie dla coachów doświadczonych. Chyba, że jesteś coachem zakręconym na punkcie coachingowego podejścia w zarządzaniu. Tak jak ja 🙂 Dla jakich menedżerów jest więc ta książka?  

  1. w szczególności dla menedżerów, którzy dopiero rozpoczynają swoją przygodę z coachingiem i zaczynają interesować się tym, jak to podejście wpleść w swoje codzienne zarządzanie. Książka ta w sposób bardzo precyzyjny, konkretny, momentami elementarny wyjaśnia bowiem na czym polega to podejścia i czym różni się od podejścia dyrektywnego, opartego na  dostarczaniu pracownikom gotowych rozwiązań, kontroli i sztywnego rozliczania z efektów.
  2. przede wszystkim dla menedżerów sprzedaży zarządzających handlowcami, co daje łatwość obserwowania i analizowania ich pracy, a więc i prowadzania coaching on the job.
  3. ale też mistrzów produkcji, czy liderów zmian, którzy w firmach produkcyjnych mają stały kontakt z swoimi pracownikami. Widzą ich postępy, widzą ich sukcesy, ale widzą też błędy, porażki, niedociągnięcia, które wymagają omówienia i uważnej analizy nad zachowaniami pracownika, szczególnie gdy okazuje się że dawanie im bezrefleksyjnych poleceń, bez wsparcia w treningu nie działa.
  4. przede wszystkim dla menedżerów, którzy zarządzają pracownikami w fazie wzrostu, uczenia się, u których stały trening nowych umiejętności jest codziennością i stałą potrzebą.

Mam jednak poczucie, że menedżerowie, którzy bardziej chcą prowadzić z swoją kadrą coaching rozwojowy – czyli są mniej nastawieni na trening umiejętności, a także nie mają szans na obserwowanie swoich ludzi w działaniu – mniej skorzystają z tej pozycji. Mniej, ale nie znaczy, że wcale. Pragnę podkreślić, że jeżeli jesteś menedżerem, którego pracownicy to eksperci nie wymagający stałego uczenia się nowych umiejętności to pewnie będziesz bardziej zainteresowany coachingiem rozwojowym. Coaching rozwojowy może się sprawdzić, gdy Twoja kadra nie przychodzi do Ciebie po radę, po rozwiązanie, nie przychodzi też po trening, ale po refleksję. Refleksję nad decyzją, którą ma podjąć, czy też nad rozmową która jest przed nimi.  

 

Czy warto po tę książkę sięgnąć?

Myślę, że warto – choć decyzję musisz podjąć sam.

Podsumowując, oto kilka pytań, na które znajdziesz odpowiedzi w tej książce. A podkreślę, że są to pytania, które, albo często padają z ust menedżerów na warsztatach, które prowadzę właśnie z coachingowego podejścia w zarządzaniu. Albo są pytaniami, na które warto (bardzo warto, po prostu …) znać odpowiedzi, jeżeli chcesz stosować i promować coaching, coaching on the job, czy coaching rozwojowy w organizacji.

Jakie to pytania?

  1. Jak wprowadzić coaching on the job w swoim zespole? Jak zapowiedzieć stosowanie tej metody swoim ludziom?
  2. Czym jest kontrakt coachingowi i z jakim punktów powinien się składać? Każdy proces coachingowy, czy to prowadzony przez menedżera; czy to prowadzony przez coacha zewnętrznego powinien mieć punkt wyjścia właśnie w kontrakcie.
  3. Czym różni się coaching on the job od oceny okresowej? To ważne pytanie, ponieważ „obowiązek” obserwowania pracownika w trakcie w pracy, który jest kluczowym elementem składowym tego rodzaju coachingu może budzić taką pokusę, by coaching łączyć z oceną. Czy też do oceny sprowadzać, co jest dużym błędem, a wręcz nadużyciem.
  4. Czym się różni coaching on the job od informacji zwrotnej? Ale też czym jest „dobra” – konstruktywna i rozwojowa informacja zwrotna?
  5. Co robić, gdy pracownik neguje sens pracy tą metodą? Jak go do tej metody przekonać?
  6. Dlaczego coaching on the job NIE może służyć do tego, by podopieczny – pracownik realizował TYLKO cele rozwojowe narzucone przez przełożonego?
  7. Dlaczego w coachingu, także tym narzędziowym jest bardzo, bardzo, bardzo mało miejsca na dawanie gotowych rozwiązań i dobrych rad?
  8. Dlaczego coachujący menedżer powinien stale „pracować” z swoimi przekonaniami? Przyglądać się im, rozumieć je, zmieniać gdy okazują się ograniczające dla jego i jego pracy.

 

Tyle. Więcej nie napiszę. Po więcej musisz sięgnąć sam, sama 🙂

Ps.

I coś ode mnie na koniec. Nie wiem, czy wiesz  że nagrywam podcasty? Czyli audycje, rozmowy o tym co dla mnie jako coacha, psychologa ważne. Jedną z nich dedykowałam właśnie coachingowemu podejściu w zarządzaniu – temu jak menedżer może korzystać z coachingu w swojej pracy. Posłuchaj! Zapraszam!! Możesz posłuchać na mojej stronie TU, bądź bezpośrednio na soundcloud, czyli TU.

 

Zrozumieć się po ludzku, o to jest wyzwanie ….

Zrozumieć się po ludzku, o to jest wyzwanie ….

Przygotowuję się na szkolenie dla menedżerów z prowadzenia rozmów z pracownikami. Rozmów na temat ich efektywności wyników. Rozmów o rozwoju i współpracy. I mam taką myśl. Mam taką intencję, by w tych rozmowach, po tym szkoleniu, Ci menedżerowie byli bardziej L U DZ C Y …

Tak ludzcy!

Ludzcy czyli jacy?

Otwarci, słuchający, zainteresowani.

Nie bojący się pytać. Nie bojący się słuchać.

Uważni. Uśmiechnięci. Ale też smutni, czy zdezorientowani. Zaskoczeni. Czasem przestraszeni.

Ale też konkretni. Doprecyzowujący. Stawiający oczekiwania, ale też umiejący o nich rozmawiać.

Nie bojący się mówić o rzeczach trudnych, ale (o rany!!) bez obwiniania, oskarżania, oszukiwania, unikania, kłamania …

Nie bojący się chwalić i doceniać.

Nie bojący się powiedzieć “nie wiem” czy “mam wątpliwości”.

Nie bojący się powiedzieć “trudno mi to powiedzieć, przykro mi, nie zgadzam się z tym … ale rozumiem, że możesz myśleć, widzieć to inaczej …”.

To jest niesamowite, że wszyscy tak bardzo potrzebujemy takiego podejścia. Takiego – takiego ludzkiego! Tak jest! I nie znam nikogo, kto nie chciałby być “po ludzku” traktowany. A z drugiej strony tak trudno nam to wszystko zaoferować innym. Innym – pracownikom, współpracownikom …

Tak trudno być tym “pierwszym ludzkim” w relacji. W zespole. W pracy. Być pierwszym, który zacznie ludzkie rozmowy. Zacznie po ludzku budować relacje. Tak bycie “pierwszym” wymaga odwagi, ale się opłaca. I wraca …

Ktoś musi być tym “pierwszym” – tym, który pokaże innym, że można być “ludzkim” menedżerem, szefem, nauczycielem rodzicem. Wielu menedżerów boi się,  uważa że “bycie ludzkim jest dla mięczaków”. Ale wierzcie mi bycie ludzkim i bycie konkretnym i zorientowanym na zadania da się powiązać!! To powiązanie jest możliwe. Trzeba tylko spróbować … Ach! Całe podejście polega właśnie na połączeniu podejścia ludzkiego i konkretności!! I jest przez to efektywne. I dlatego między innymi działa!
Wiele osób mówi mi na szkoleniach “ale mój szef nie jest ludzki. On mnie tak nie traktuje … to dlaczego, ja mam po ludzku traktować innych, moich pracowników?”. Ja zawsze na ten argument odpowiadam cytatem z prof. Bartoszewskiego …

“Warto być przyzwoitym, jak jak inni nie są … Choć nie zawsze to się opłaca, to warto!  …”.

Ten cytat uwiera. Daje do myślenia. Zatrzymuje. I o to mi chodzi …

Ale pytam też dalej tych menedżerów, a co stoi na przeszkodzie, by spróbować? A co stoi na przeszkodzie, by też swoją postawą nauczyć swoich szefów, jak rozmawiać z innymi, z Wami, z pracownikami.

Nie zaprzeczam ich obawom. Nie neguję, że jest to trudne. Wiem to doskonale …

Ale też pytam dalej … “Jak długo będziemy godzić się na “brak ludzkości” w pracy, w swoim otoczeniu. Bo bierność to też cicha zgoda na to, by było źle …?”

Pytam dalej … “a dlaczego, by nie wziąć za to odpowiedzialności … Zamiast narzekać. Zamiast wytykać wszystkim błędy w prowadzeniu rozmów. Zamiast frustrować się tym, że jest nam z tego powodu źle … To może? To może wziąć za to odpowiedzialność i zacząć zmieniać swój świat, swoje otoczenia, na bardziej ludzkie?”

Bo? Bo jeżeli tego nie zrobimy, nie zaczniemy, to co się stanie? Co nam grozi …? Jakie jest ryzyko, że brak ludzkiego podejścia będzie się rozprzestrzeniał …?  Pytam dalej.

I myślę sobie. Z zgrozo!! Nie chcę takiego świata. Takich firm. Takich relacji. Takich szkół….

 

***

I tak sobie przygotowuję materiały, czytam program, uzupełniam wiedzę, drukuję handouty i rysuję flipy … a moje myśli wędrują w kierunku tego cytatu. Starego, znanego, a ciągle tak prawdziwego. Jung zawsze ma rację 🙂

 

 

Wolimy oceniać. Kategorycznie. Pochopnie. Ostatecznie. Biało – czarno. Zamiast …

Zamiast zatrzymać się i próbować zrozumieć …

Bo zrozumienie drugiej osoby …

dostrzeżenie jej,

uszanowanie,

zaakceptowanie …

… jest często tak trudne … Trudne, ale to jedyna droga!

Ja chcę inaczej!!

Chcę więcej zrozumienia, na wszystkich płaszczyznach, na wszystkich arenach.

W pracy, w szkołach, w domu …

Tak mi się marzy …

Nad tym pracuję.

Tego szukam > zrozumienia & bycia ludzkim!

mip

 

PS. A to przykład ludzkiej rozmowy.

Tak różnych osób, a jednak umiejących się spotkać, odnaleźć. Wysłuchać.

X