Czasami jak patrzę na częstotliwość moich postów blogowych myślę sobie, że utrzymywanie zakładki „blog” na mojej stronie nie ma większego sensu … Bo w sumie piszę kilka razy w roku, zamiast kilka razy w miesiącu. Często obiecuję sobie i innym, że napiszę a nie piszę … jestem do bani, a nie bloger myślę sobie.

 Ale ponieważ za sprawą mojej „bratniej duszy” <3 Gosi Olewnik trenuję wobec siebie podejście self-compassion to tak często jak pojawiają się te okrutne myśli, próbuję, przynajmniej się staram odrzucić je precz i podejść do siebie z wyrozumiałością, życzliwością i wdzięcznością zamieniając wewnętrznego krytyka na racjonalną mentorkę. Po co? A po to, by dać zrozumienie dlaczego tak rzadko piszę i tym samym zachęcić samą siebie do pisana. Otóż piszę rzadko nie dlatego, że nie mam o czym pisać. Bo mam – mój notes blogowy (bo tak, takowy prowadzę) pęka w szwach od ilości zapisanych myśli i sentencji. Otóż piszę rzadko nie z lenistwa, tylko raczej z nadmiaru zajęć, ciągle otwierających się przede mną szans i możliwości, jak i naturalniej konsekwencji takiego stanu rzeczy, czyli chronicznego braku czasu. Tak! Z tym czasem może mam i problem dlatego, kolejny wpis będzie właśnie o moich wzlotach i upadkach związanych z zarządzaniem czasem, które jak się okazuje po lekturze pewnej książki nie są tylko moje J

Także ten z życzliwością dla siebie i z wdzięcznością muszę stwierdzić, że ten rok który za moment się skończy był rokiem intensywnego zgłębiania, promowania tematu, który jest mi niezwykle bliski, który idealnie wpasowuje się w moje coachingowo – trenerskie wartości i którym jest „coachingowe podejście w zarządzaniu”. Ten temat skradł moje trenerskie serce, a kilka słów pisałam o tym podejściu TU. I co pragnę podkreślić, w 2017 roku prowadziłam warsztaty głównie z niego, wspierając w rozwoju z tego tematu łącznie około 100 menedżerów. Tak piękna jest liczba! Sama jej sobie zazdroszczę i stwierdzam z czułością „gdy nie pisałam, to rozwijałam. I to rozwijałam z sensem i z odwagą”.

I o tym będzie ten wpis, a raczej o książce po którą sięgnęłam, bo tego tematu dotyczy. O jakiej książce mowa? O książce „Szef w roli coacha” autorstwa dwóch doświadczonych trenerów i menedżerów Roberta Zycha i Wojciecha Badury. Więcej informacji o tej książce możesz znaleźć TU.

O czym jest ta książka?

Dla kogo jest ta książka?

I czy warto po nią sięgnąć?

Bo pewnie te trzy pytania pojawiają się jako pierwsze, gdy widzisz okładkę  jeszcze nieczytanej książki.

Po kolei…

O czym jest ta książka?

O metodzie wsparcia rozwojowego upowszechnionej pod nazwą coaching on the job – a przez autorów zamiennie nazywanej coachingiem narzędziowym.

Czym jest więc coaching on the job, czyli coaching narzędziowy? Odpowiadając na te pytanie najkrócej jak się da, bo przecież jest o niej cała książka … jest to metoda:

• polegająca na partnerskiej współpracy dwóch osób, z których jedna – coach – tu w szczególności, szef menedżer, pomaga drugiej – podopiecznemu, czyli pracownikowi w dokonywaniu konkretnych, określonych zmian w pracy, a także w życiu,
• jest to metoda bazująca na obserwacji podopiecznego w pracy i rozmowie, w której ów podopieczny zapraszany jest do spojrzenia na swoją pracę, działania, myślenie z innej perspektywy – tak by zwiększyć efektywność swoich działań,
• a także bazująca na założeniu, że to podopieczny sam szuka rozwiązań oraz je wdraża, a rolą coacha jest towarzyszenie mu w tym procesie, a nie wyręczanie go.
• jest to metoda, której cechą charakterystyczną jest zapewnienie podopiecznemu okazji do bezpiecznego przećwiczenia nowych umiejętności zawodowych. Stąd też określenie „on the job” i „narzędziowy”. Ten rodzaj coachingu skupia się bowiem na dostarczaniu podopiecznemu narzędzi – nowych umiejętności, sposobów działania – wprost do zastosowania w pracy, podczas realizowania działań zawodowych.
• w coachingu narzędziowym stosowanym przez przełożonego ważne jest to, że proces coachingu może zainicjować zarówno menedżer zaniepokojony efektami pracy pracownika, jak i pracownik, chcący skorzystać z wsparcia przełożonego, by zwiększyć swoją efektywność. Ważne, wręcz kluczowe jest jednak to, że w tym rodzaju coachingu, jak i w każdym innym – pracownik musi być świadomy, że to podejście jest wobec niego stosowane i powinien przejawiać motywację, chęć zmiany i rozwoju. Bez inicjatywy pracownika, który jest beneficjentem coachingu to podejście nie zadziała. Ręczę, że nie zadziała … jak i każde inne.
• To co ważne stosowanie tego podejścia wobec pracowników „zwalnia” przełożonego z obowiązku bycia wszechwiedzącym, ja to nazywam z obowiązku bycia „wielepem”, który ZAWSZE daje GOTOWE i DOSKONAŁE ROZWIĄZANIA. A zachęca z kolei do bycia bardziej partnerem w relacji z podwładnym.

… i więcej nie napiszę. Po więcej musicie sięgnąć do tej książki.

Dodam tylko, że autorzy bardzo słusznie i bardzo im za to dziękuję stawiają granice pomiędzy coachingiem narzędziowym, a coachingiem rozwojowym, który jest mi osobiście bardziej bliższy. Jakie to różnice?

1. Po pierwsze coaching on the job (narzędziowy) polega na obserwowaniu swojego podopiecznego, pracownika podczas realizowania przez niego zadań zawodowych. Podczas gdy coaching rozwojowy tego nie wymaga i bez takiej możliwości też jest skuteczny.
2. Coaching on the job, jak wskazuje nazwa odbywa się w pracy, na stanowisku pracy – podczas gdy coaching rozwojowy może być realizowany w dowolnym miejscu, w oderwaniu od miejsca pracy, często też zdalnie.
3. Coaching rozwojowy może dotyczyć różnych obszarów – związanych z pracą, rozwojem osobistym, kwestii prywatnych – podczas gdy coaching on the job dotyczy pracy, tylko pracy i spraw z nią związanych.
4. Istotnym elementem coachingu on the job jest trening nowych umiejętności – czyli próbowanie, eksperymentowanie z nowymi umiejętnościami. Przy czym w coachingu rozwojowym ten etap nie musi występować, bądź nie występuje w ogóle. Coaching rozwojowy nie musi dotyczyć tematu umiejętności.

Dlaczego podkreślam te różnice? Ponieważ one uświadamiają mi, i to była cenna refleksja, jaka pojawiła się u mnie przy czytaniu tej książki, że prowadząc warsztaty z podejścia coachingowego w zarządzaniu promuję podejście, które łączy w sobie coaching rozwojowy z coachingiem on the job (trzymając się definicji przyjętych w tej książce) – przy czym myślę, że w proporcjach 70% do 30% na rzecz coachingu rozwojowego. Jednak podejście rozwojowe jest mi aktualnie bliższe.

Tyle w temacie definicji. Więcej, powtórzę się, możecie przeczytać w książce.

 Dla kogo jest więc ta książka?

Jest to zdecydowanie książka dla menedżerów. Ale nie dla coachów. Szczególnie nie dla coachów doświadczonych. Chyba, że jesteś coachem zakręconym na punkcie coachingowego podejścia w zarządzaniu. Tak jak ja 🙂 Dla jakich menedżerów jest więc ta książka?  

1. w szczególności dla menedżerów, którzy dopiero rozpoczynają swoją przygodę z coachingiem i zaczynają interesować się tym, jak to podejście wpleść w swoje codzienne zarządzanie. Książka ta w sposób bardzo precyzyjny, konkretny, momentami elementarny wyjaśnia bowiem na czym polega to podejścia i czym różni się od podejścia dyrektywnego, opartego na  dostarczaniu pracownikom gotowych rozwiązań, kontroli i sztywnego rozliczania z efektów.
2. przede wszystkim dla menedżerów sprzedaży zarządzających handlowcami, co daje łatwość obserwowania i analizowania ich pracy, a więc i prowadzania coaching on the job.
3. ale też mistrzów produkcji, czy liderów zmian, którzy w firmach produkcyjnych mają stały kontakt z swoimi pracownikami. Widzą ich postępy, widzą ich sukcesy, ale widzą też błędy, porażki, niedociągnięcia, które wymagają omówienia i uważnej analizy nad zachowaniami pracownika, szczególnie gdy okazuje się że dawanie im bezrefleksyjnych poleceń, bez wsparcia w treningu nie działa.
4. przede wszystkim dla menedżerów, którzy zarządzają pracownikami w fazie wzrostu, uczenia się, u których stały trening nowych umiejętności jest codziennością i stałą potrzebą.

Mam jednak poczucie, że menedżerowie, którzy bardziej chcą prowadzić z swoją kadrą coaching rozwojowy – czyli są mniej nastawieni na trening umiejętności, a także nie mają szans na obserwowanie swoich ludzi w działaniu – mniej skorzystają z tej pozycji. Mniej, ale nie znaczy, że wcale. Pragnę podkreślić, że jeżeli jesteś menedżerem, którego pracownicy to eksperci nie wymagający stałego uczenia się nowych umiejętności to pewnie będziesz bardziej zainteresowany coachingiem rozwojowym. Coaching rozwojowy może się sprawdzić, gdy Twoja kadra nie przychodzi do Ciebie po radę, po rozwiązanie, nie przychodzi też po trening, ale po refleksję. Refleksję nad decyzją, którą ma podjąć, czy też nad rozmową która jest przed nimi.  

Czy warto po tę książkę sięgnąć?

Myślę, że warto – choć decyzję musisz podjąć sam.

Podsumowując, oto kilka pytań, na które znajdziesz odpowiedzi w tej książce. A podkreślę, że są to pytania, które, albo często padają z ust menedżerów na warsztatach, które prowadzę właśnie z coachingowego podejścia w zarządzaniu. Albo są pytaniami, na które warto (bardzo warto, po prostu …) znać odpowiedzi, jeżeli chcesz stosować i promować coaching, coaching on the job, czy coaching rozwojowy w organizacji.

Jakie to pytania?

1. Jak wprowadzić coaching on the job w swoim zespole? Jak zapowiedzieć stosowanie tej metody swoim ludziom?
2. Czym jest kontrakt coachingowi i z jakim punktów powinien się składać? Każdy proces coachingowy, czy to prowadzony przez menedżera; czy to prowadzony przez coacha zewnętrznego powinien mieć punkt wyjścia właśnie w kontrakcie.
3. Czym różni się coaching on the job od oceny okresowej? To ważne pytanie, ponieważ „obowiązek” obserwowania pracownika w trakcie w pracy, który jest kluczowym elementem składowym tego rodzaju coachingu może budzić taką pokusę, by coaching łączyć z oceną. Czy też do oceny sprowadzać, co jest dużym błędem, a wręcz nadużyciem.
4. Czym się różni coaching on the job od informacji zwrotnej? Ale też czym jest „dobra” – konstruktywna i rozwojowa informacja zwrotna?
5. Co robić, gdy pracownik neguje sens pracy tą metodą? Jak go do tej metody przekonać?
6. Dlaczego coaching on the job NIE może służyć do tego, by podopieczny – pracownik realizował TYLKO cele rozwojowe narzucone przez przełożonego?
7. Dlaczego w coachingu, także tym narzędziowym jest bardzo, bardzo, bardzo mało miejsca na dawanie gotowych rozwiązań i dobrych rad?
8. Dlaczego coachujący menedżer powinien stale „pracować” z swoimi przekonaniami? Przyglądać się im, rozumieć je, zmieniać gdy okazują się ograniczające dla jego i jego pracy.

Tyle. Więcej nie napiszę. Po więcej musisz sięgnąć sam, sama 🙂

Ps.

I coś ode mnie na koniec. Nie wiem, czy wiesz  że nagrywam podcasty? Czyli audycje, rozmowy o tym co dla mnie jako coacha, psychologa ważne. Jedną z nich dedykowałam właśnie coachingowemu podejściu w zarządzaniu – temu jak menedżer może korzystać z coachingu w swojej pracy. Posłuchaj! Zapraszam!! Możesz posłuchać na mojej stronie TU, bądź bezpośrednio na soundcloud, czyli TU.